{"id":15681,"date":"2021-09-21T09:03:00","date_gmt":"2021-09-21T12:03:00","guid":{"rendered":"http:\/\/gestaoderestaurantes.com.br\/blog\/?p=15681"},"modified":"2021-08-25T08:39:54","modified_gmt":"2021-08-25T11:39:54","slug":"dez-alertas-vermelhos-financeiros-do-restaurante","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gestaoderestaurantes.com.br\/blog\/administracao\/dez-alertas-vermelhos-financeiros-do-restaurante\/","title":{"rendered":"Dez alertas vermelhos financeiros do restaurante"},"content":{"rendered":"
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Depois de 35 anos na ind\u00fastria de restaurantes, vinte como propriet\u00e1rio e os \u00faltimos quinze como consultor, observei e experimentei praticamente todos os tipos de problemas financeiros imagin\u00e1veis. Como todos os veteranos de restaurante j\u00e1 sabem, este \u00e9 um neg\u00f3cio que \u00e9 muito implac\u00e1vel quando se trata de alcan\u00e7ar lucros l\u00edquidos. N\u00e3o s\u00f3 h\u00e1 pouco espa\u00e7o para erros de gest\u00e3o financeira, o problema \u00e9 agravado pela falta de experi\u00eancia em neg\u00f3cios e habilidades financeiras b\u00e1sicas que a maioria dos donos de restaurantes trazem para a mesa.<\/span><\/div>\n<\/div>\n
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No meu papel como consultor, desenvolvi uma \u201clista de contatos\u201d informais de informa\u00e7\u00f5es financeiras b\u00e1sicas que solicito de novos clientes, bem como uma revis\u00e3o de seus procedimentos financeiros b\u00e1sicos antes de come\u00e7ar. Essas informa\u00e7\u00f5es normalmente me fornecem o que preciso para avaliar a sa\u00fade financeira atual e, muitas vezes, as perspectivas futuras do neg\u00f3cio. Ele faz isso em parte levantando uma s\u00e9rie de \u201calertas vermelhos\u201d ou indicadores que apontam para onde est\u00e3o os problemas atuais e onde futuros problemas provavelmente surgir\u00e3o. Ele tamb\u00e9m me permite implementar um plano para que eu possa oferecer rapidamente o tipo de apoio que lhes dar\u00e1 a melhor chance de sobreviver e esperan\u00e7osamente prosperar no futuro. <\/span><\/div>\n
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Uma coisa precisa ficar clara desde o in\u00edcio. Nenhuma quantidade de apoio de consultoria ou melhores habilidades e procedimentos financeiros podem resolver os problemas financeiros de um restaurante se eles resultarem de vendas inadequadas. Muitas das despesas fixas do seu restaurante n\u00e3o podem ser ajustadas se sua receita bruta for muito baixa. Al\u00e9m disso, todos os seus esfor\u00e7os para manter um sistema de contabilidade preciso, com relat\u00f3rios financeiros bem elaborados que permitam uma administra\u00e7\u00e3o proativa do dia-a-dia, ser\u00e3o em v\u00e3o se suas receitas n\u00e3o forem suficientes para que o neg\u00f3cio seja lucrativo. Portanto, nos concentraremos naqueles sinais de alerta que, espera-se, possam ser corrigidos pelos procedimentos aprimorados ou pelo gerenciamento de suas receitas existentes ou, na pior das hip\u00f3teses, ajudando a quantificar as receitas adicionais que ser\u00e3o necess\u00e1rias.<\/span><\/div>\n
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1. Aus\u00eancia de um sistema cont\u00e1bil bem organizado e implementado.<\/span><\/h2>\n
A primeira e mais importante informa\u00e7\u00e3o que pe\u00e7o ao avaliar a sa\u00fade financeira de um restaurante \u00e9 uma c\u00f3pia do arquivo do sistema cont\u00e1bil . Somente analisando como todas as transa\u00e7\u00f5es financeiras s\u00e3o realmente \u201clan\u00e7adas\u201d no Controle Geral, posso determinar o grau de precis\u00e3o dos n\u00fameros produzidos. Como voc\u00ea n\u00e3o pode administrar o que n\u00e3o pode contar, um restaurante cujo sistema de contabilidade (ou falta dele) n\u00e3o est\u00e1 funcionando ou n\u00e3o \u00e9 alimentado com frequ\u00eancia resulta no propriet\u00e1rio do restaurante \u201cadministrando \u00e0s cegas\u201d. Embora eu tenha lidado com alguns restaurantes que s\u00e3o lucrativos apesar de ter um sistema cont\u00e1bil mal implementado, minha experi\u00eancia \u00e9 que o grau em que o neg\u00f3cio est\u00e1 sendo gerenciado proativamente est\u00e1 diretamente relacionado ao qu\u00e3o bem o propriet\u00e1rio est\u00e1 gerenciando suas receitas e despesas. O problema mais comum que vejo \u00e9 um plano de contas que n\u00e3o reflete os padr\u00f5es do setor e cujos resultados operacionais n\u00e3o podem ser comparados a outros. <\/span><\/p>\n<\/div>\n
Todos os outros “alertas vermelhos”  discutidos neste artigo n\u00e3o podem ser precisamente identificados ou avaliados se o controle financeiro n\u00e3o estiver implementado apropriadamente, essa tarefa deve ser a principal preocupa\u00e7\u00e3o do propriet\u00e1rio do restaurante se ele desejar criar uma empresa vi\u00e1vel<\/span>. <\/span><\/div>\n
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2. Principais despesas operacionais muito altas em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s vendas brutas <\/span><\/h2>\n
As compras de alimentos e bebidas no restaurante mais as despesas de m\u00e3o-de-obra (sal\u00e1rios mais impostos e benef\u00edcios pagos pelo empregador) s\u00e3o respons\u00e1veis \u200b\u200bpor 62 a 68%  da venda de restaurantes. O total combinado dessas duas categorias de custo, chamado de \u201cCusto Principal\u201d do seu restaurante, \u00e9 onde a batalha pela lucratividade do restaurante \u00e9 realmente travada. Isto n\u00e3o \u00e9 simplesmente porque eles representam a maior porcentagem de suas despesas totais, mas tamb\u00e9m porque voc\u00ea tem a capacidade de control\u00e1-los.  Da mesma forma, pr\u00e1ticas de contrata\u00e7\u00e3o, agendamento e at\u00e9 mesmo o layout de sua cozinha e a maneira como seus itens de menu s\u00e3o selecionados podem impactar favoravelmente os custos de m\u00e3o-de-obra. Quando eu vejo uma porcentagem do Prime Cost do restaurante exceder 68-70%, um alerta vermelho \u00e9 levantado. A menos que o restaurante possa compensar esses custos mais elevados por ter, por exemplo, uma despesa de com aluguel muito favor\u00e1vel (por exemplo, menos de 4% das vendas), \u00e9 muito dif\u00edcil, e talvez imposs\u00edvel, ser rent\u00e1vel. Embora estejamos no assunto de despesas de aluguel, \u00e9 \u00fatil ressaltar que, em n\u00edvel nacional, a despesa de ocupa\u00e7\u00e3o de um restaurante \u00e9 a despesa mais alta depois de “Prime Costs”, e m\u00e9dias em torno de 6-7% das vendas. Como despesa fixa, a \u00fanica maneira de reduzir esse \u00edndice \u00e9 aumentar as vendas. Quando vejo esse n\u00famero excedendo 8% das vendas, outro alerta vermelho \u00e9 levantado. <\/span><\/div>\n
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3. Itens de menu n\u00e3o documentados com precis\u00e3o, or\u00e7ados e atualizados <\/span><\/h2>\n
O m\u00e9todo mais comum de precifica\u00e7\u00e3o de itens de menu que observei ao longo dos anos \u00e9 o que chamarei de abordagem comparativa. Basta verificar alguns outros restaurantes com os quais voc\u00ea compete, encontrar um item semelhante em seu menu e, em seguida, precificar seu item de acordo. Precificar todos os seus itens do menu e determinar qual ser\u00e1 o seu pre\u00e7o de venda, levando em conta o  pre\u00e7o praticado por seus concorrentes \u00e9 um grande erro.  A verdade \u00e9 que \u00e9 preciso muita disciplina e tempo para documentar e precificar com cuidado e precis\u00e3o (e atualizar periodicamente conforme os pre\u00e7os dos fornecedores mudam) seus itens de menu. Al\u00e9m disso, voc\u00ea precisa ser bem organizado e ter alguma aptid\u00e3o matem\u00e1tica razo\u00e1vel para lidar com os detalhes necess\u00e1rios para converter os pre\u00e7os dos produtos da maneira como voc\u00ea os compra para as unidades de receita para fins de c\u00e1lculo de custos. Mas como voc\u00ea pode gerenciar seus custos com os insumos do restaurantes<\/a> se voc\u00ea nem sabe o que cada item est\u00e1 custando? Tudo o que resta \u00e9 a mentalidade \u201cVamos aumentar o pre\u00e7o\u201d. E enquanto isso pode funcionar a curto prazo, h\u00e1 maneiras inquestionavelmente melhores de gerenciar proativamente seus custos com alimentos do que isso!  <\/span><\/div>\n
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4. N\u00edveis de estoque de alimentos e bebidas n\u00e3o contados e or\u00e7ados ao final de cada per\u00edodo cont\u00e1bil <\/span><\/h2>\n
A maioria dos gestores de restaurantes confunde suas compras mensais de alimentos e bebidas com seu uso mensal. Com isso, quero dizer que eles revisam P & L mensal (Lucro e Preju\u00edzo) e assumem que o alimento comprado durante o m\u00eas dividido pelas vendas de alimentos para o mesmo per\u00edodo \u00e9 igual ao custo das mercadorias vendidas para alimenta\u00e7\u00e3o! N\u00e3o t\u00e3o. Sem o conhecimento dos invent\u00e1rios iniciais e finais, voc\u00ea nunca pode calcular um custo exato de alimentos. Para um restaurante com vendas de alimentos de R$ 50.000 \/ m\u00eas, uma diferen\u00e7a de invent\u00e1rio de R$ 1.000 entre o in\u00edcio e o final do m\u00eas pode se traduzir em uma varia\u00e7\u00e3o de 2%. Esta disparidade representa metade do lucro anual total de um restaurante! Voc\u00ea simplesmente n\u00e3o pode administrar seus custos de comida<\/a> se voc\u00ea n\u00e3o sabe o que eles s\u00e3o, e voc\u00ea n\u00e3o pode saber o que eles s\u00e3o se voc\u00ea n\u00e3o contar e registrar suas varia\u00e7\u00f5es de estoque. \u00c9 poss\u00edvel<\/span> obter ferramentas simples em Excel<\/a> para registrar e contar seus invent\u00e1rios, al\u00e9m de muitas outras tarefas de gerenciamento.<\/span><\/div>\n
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5. N\u00edveis de estoques de alimentos e bebidas muito altos em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s vendas correspondentes <\/span><\/h2>\n
Este alerta vermelho n\u00e3o \u00e9 t\u00e3o \u00f3bvio quanto alguns outros, mas pode ser um obst\u00e1culo t\u00e3o s\u00e9rio para a rentabilidade de seu restaurante. Um restaurante que carrega muito o estoque de alimentos inevitavelmente ter\u00e1 custos de alimentos mais altos do que seria de outra forma. Muita comida em seu refrigerador, seu freezer e suas prateleiras de produtos secos resultar\u00e3o em excesso de desperd\u00edcio, excesso de espa\u00e7o, redu\u00e7\u00e3o na utiliza\u00e7\u00e3o de produtos, roubo e tamb\u00e9m amarrar\u00e3o seu bem mais valioso\u2026.o dinheiro! Mas como voc\u00ea determina quanto estoque \u00e9 demais ou qual \u00e9 a quantidade ideal de estoque? Um restaurante n\u00e3o deve ter, em m\u00e9dia, mais de 7 dias de estoque para itens perec\u00edveis e mais de 15 dias para os outros \u00edtens. Siga este c\u00e1lculo simples para descobrir quantos dias de invent\u00e1rio de alimentos voc\u00ea tem: <\/span><\/div>\n
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Multiplique sua m\u00e9dia mensal de vendas de alimentos pelo seu custo de comida%. Agora divida esse n\u00famero (seu consumo m\u00e9dio mensal de comida) por 30 (dias \/ m\u00eas) <\/span><\/div>\n
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R$ 50.000 em vendas de alimentos \/ m\u00eas X 30% = R$ 15.000 (uso de alimentos)<\/span><\/div>\n
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R$ 15.000 \/ 30 dias = R$ 500 \/ dia de uso de alimentos <\/span><\/div>\n
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Se o seu estoque de alimentos contados for de R$ 5.000, divida-o pelo uso di\u00e1rio de alimentos para obter o n\u00famero de dias de estoque dispon\u00edvel: R$ 5.000 \/ R$ 500 = 10 dias <\/span><\/div>\n
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Reduza seu invent\u00e1rio apropriadamente e observe os custos com alimentos ca\u00edrem junto com ele. <\/span><\/div>\n
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Siga o mesmo procedimento para seus invent\u00e1rios de bebidas alco\u00f3licas e use o seguinte como diretrizes: <\/span><\/div>\n
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Destilados: 15+ dias <\/span><\/div>\n
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Cerveja: 7-10 dias<\/span><\/div>\n
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Vinho: 15+ dias   <\/span><\/div>\n
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6. Dados operacionais financeiros di\u00e1rios e semanais n\u00e3o coletados, revisados \u200b\u200bou acionados. <\/span><\/h2>\n
Se voc\u00ea deseja ser financeiramente bem sucedido como um gestor de restaurante, voc\u00ea precisa ser mais parecido com as grandes franquias de restaurantes quando se trata de gerenciamento proativo do seu neg\u00f3cio. Cada franquia de restaurantes gera algum tipo de relat\u00f3rio di\u00e1rio e semanal que resume, em um formato simples e f\u00e1cil de visualizar, todos os principais dados operacionais di\u00e1rios e semanais, incluindo vendas (por categoria), trabalho (por departamento), compras de alimentos e bebidas como estoques inicial e final, e outras despesas fixas alocadas diariamente para produzir uma estimativa semanal do lucro l\u00edquido do restaurante. Voc\u00ea n\u00e3o tem o luxo de uma equipe de TI como as franquias tem para criar esses sistemas, mas com alguma disciplina voc\u00ea pode coletar essas informa\u00e7\u00f5es e us\u00e1-las para identificar os problemas conforme eles acontecem at\u00e9 mesmo em Planilhas em Excel. Essas corre\u00e7\u00f5es precisam ser feitas imediatamente quando voc\u00ea tem uma compreens\u00e3o clara de quais decis\u00f5es de agendamento e compra foram tomadas (ou n\u00e3o) que produziram os resultados que voc\u00ea est\u00e1 tentando melhorar. A boa not\u00edcia \u00e9 que todas as informa\u00e7\u00f5es de que voc\u00ea precisa est\u00e3o prontamente dispon\u00edveis para voc\u00ea em seus relat\u00f3rios di\u00e1rios de PDV e contas de fornecedores.<\/span><\/div>\n
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7. Lan\u00e7amento impreciso de informa\u00e7\u00f5es financeiras em seu sistema cont\u00e1bil<\/span><\/h2>\n
Um dos erros mais comuns que encontro ao revisar os procedimentos cont\u00e1beis de um restaurante \u00e9 que muitos tipos diferentes de entradas financeiras s\u00e3o lan\u00e7ados nas contas erradas. Isso resulta em relat\u00f3rios financeiros que s\u00e3o imprecisos e enganosos. Alguns dos erros mais comuns que vejo s\u00e3o que as refei\u00e7\u00f5es gratuitas de funcion\u00e1rios e gestores n\u00e3o s\u00e3o contabilizadas, <\/span>lan\u00e7amentos imprecisos do imposto sobre vendas; descontos promocionais vendido s como receita e n\u00e3o como passivo; pagamentos parcelados conforme as despesas do m\u00eas s\u00e3o pagas, em vez de usar contas \u201cpr\u00e9-pagas\u201d para distribu\u00ed-las uniformemente ao longo do ano.<\/span><\/p>\n

Obviamente, essas transa\u00e7\u00f5es n\u00e3o s\u00e3o facilmente compreendidas pelo propriet\u00e1rio, mas \u00e9 por isso que \u00e9 t\u00e3o importante procurar ajuda financeira profissional para garantir que seu sistema financeiro funcione corretamente desde o in\u00edcio. Se voc\u00ea estiver administrando \u00e0s cegas, suas chances de sucesso financeiro diminuir\u00e3o bastante, e se voc\u00ea n\u00e3o puder obter um lucro razo\u00e1vel, todos os seus esfor\u00e7os para produzir uma \u00f3tima experi\u00eancia para seus clientes ser\u00e3o em v\u00e3o.  <\/span><\/p>\n<\/div>\n

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8. Passivo circulante suficientemente maior que o ativo circulante para prejudicar a capacidade futura de pagar contas<\/span><\/h2>\n
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Depois de registrar todas as suas faturas semanais de vendas e fornecedores, v\u00e1 para seu Balan\u00e7o e divida seus ativos atuais (por exemplo, dinheiro, recibos de cart\u00e3o de cr\u00e9dito em tr\u00e2nsito, contas a receber, estoques de alimentos e bebidas) por seu passivo circulante (por exemplo, contas de fornecedor, imposto sobre vendas, arrendamento pagamentos e empr\u00e9stimos de curto prazo devidos). Usando o exemplo a seguir  <\/span><\/div>\n
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Ativo Circulante = R$ 32.000<\/span><\/div>\n
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Passivo Circulante = R$ 28.000<\/span><\/div>\n
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Taxa atual = R$ 32.000 \/ R$ 28.000 = 1,14 <\/span><\/div>\n
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Isso significa que h\u00e1 R$ 1,14 do ativo circulante para cada R$ 1,00 do passivo circulante, e \u00e9 uma medida aproximada da sua capacidade de pagar suas contas pendentes. Na maioria dos restaurantes, uma propor\u00e7\u00e3o de 1: 1 \u00e9 considerada razo\u00e1vel, mas os restaurantes geralmente t\u00eam \u00edndices mais baixos porque mant\u00eam n\u00edveis de estoque relativamente pequenos combinados a um r\u00e1pido giro de caixa (as refei\u00e7\u00f5es s\u00e3o pagas no mesmo dia em que s\u00e3o servidas). Restaurantes bem estabelecidos e administrados por profissionais normalmente ter\u00e3o propor\u00e7\u00f5es acima de 1: 1. Os restaurantes mais jovens e menos estabelecidos estar\u00e3o quase sempre abaixo de 1: 1. Se sua taxa \u00e9 inferior a 0,7: 1 voc\u00ea deveria estar preocupado. Embora os restaurantes possam sobreviver por longos per\u00edodos com taxas mais baixas do que isso, isso indica que, sem um aumento nas vendas ou no capital de giro, voc\u00ea e sua empresa enfrentar\u00e3o tempos dif\u00edceis pela frente.  <\/span><\/div>\n
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9. Propriet\u00e1rio contando com saldo banc\u00e1rio on-line para determinar o dinheiro dispon\u00edvel para pagar contas<\/span><\/h2>\n
Este \u00e9 um alerta vermelho f\u00e1cil de identificar e indica a falta de um sistema financeiro que funcione corretamente ou um equ\u00edvoco financeiro b\u00e1sico sobre como administrar o fluxo de caixa. Aqui est\u00e1 o motivo. Seu saldo on-line informa quanto dinheiro voc\u00ea tem apenas naquele momento. N\u00e3o contabiliza as despesas que est\u00e3o vencendo que ainda n\u00e3o foram pagas em sua conta. Voc\u00ea precisa confiar em seu Balan\u00e7o para informar quanto dinheiro tem em sua conta banc\u00e1ria, e isso significa que voc\u00ea precisa registrar com precis\u00e3o todas as suas vendas e dep\u00f3sitos correspondentes, bem como todas as suas contas e pagamentos correspondentes no per\u00edodo base.<\/span><\/div>\n
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10. Falta de compreens\u00e3o geral sobre como ler e interpretar as Demonstra\u00e7\u00f5es Financeiras do final do per\u00edodo<\/span><\/h2>\n
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Al\u00e9m de n\u00e3o ter um sistema financeiro bem organizado e implementado, o alerta vermelho mais s\u00e9rio que eu observo \u00e9 a falta de entendimento dos propriet\u00e1rios de restaurantes de como ler e interpretar os tr\u00eas relat\u00f3rios financeiros fundamentais: 1) Demonstra\u00e7\u00e3o de Resultados, 2) Balan\u00e7o Patrimonial e 3) Demonstra\u00e7\u00e3o dos Fluxos de Caixa. \u00c9 importante ressaltar a import\u00e2ncia de todos os propriet\u00e1rios de obterem conhecimentos financeiros b\u00e1sicos que ser\u00e3o necess\u00e1rias para que voc\u00ea tenha sucesso. Obtenha alguma ajuda do seu contador, contrate um consultor, fa\u00e7a um curso de gest\u00e3o de restaurante, apenas certifique-se de fazer alguma coisa. Para ser bem sucedido neste neg\u00f3cio como um gestor de restaurante, voc\u00ea precisa ter certeza de que suas habilidades financeiras s\u00e3o suficientes para um gerenciamento eficiente. Sem esta habilidade, voc\u00ea n\u00e3o est\u00e1 se dando a oportunidade de ter o sucesso que voc\u00ea merece.<\/span><\/div>\n<\/div>\n
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Fonte: GR Gest\u00e3o de Restaurantes<\/a><\/div>\n
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