{"id":2556,"date":"2021-06-07T14:25:00","date_gmt":"2021-06-07T17:25:00","guid":{"rendered":"http:\/\/gestaoderestaurantes.com.br\/blog\/?p=2556"},"modified":"2021-06-14T17:42:05","modified_gmt":"2021-06-14T20:42:05","slug":"turnover-restaurante","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gestaoderestaurantes.com.br\/blog\/administracao\/turnover-restaurante\/","title":{"rendered":"Por um turnover cada vez menor"},"content":{"rendered":"

A baixa rotatividade de pessoal \u00e9 meta das empresas do food service, que ganham em produtividade, crescimento e lucro<\/p>\n

A rotatividade de pessoal \u2013 tamb\u00e9m chamada de turnover – \u00e9 a rela\u00e7\u00e3o de admiss\u00f5es e desligamentos de profissionais ocorrida em determinado per\u00edodo e pode ser determinada por v\u00e1rios aspectos.<\/p>\n

\"2611\"<\/a>Segundo Heitor Miguel, s\u00f3cio da consultoria Pedro Miguel Advogados & Associados, v\u00e1rios aspectos podem contribuir com o aumento do turnover, como sal\u00e1rios e benef\u00edcios pouco atrativos, ambiente de trabalho pouco saud\u00e1vel, falta de um plano de carreira para os funcion\u00e1rios, aus\u00eancia de incentivos ou planos de metas e de uma carta de valores a ser vivenciada dentro da empresa. \u201cTodos esses aspectos t\u00eam peso para um funcion\u00e1rio desistir de um trabalho rec\u00e9m-conquistado\u201d, diz.<\/p>\n

A alta rotatividade de pessoal, de acordo com Miguel, pode prejudicar todos os processos de uma empresa, j\u00e1 que essa exerce grande esfor\u00e7o no treinamento de novos funcion\u00e1rios, que demandam um tempo de um a tr\u00eas meses para conseguirem desempenhar suas fun\u00e7\u00f5es de forma satisfat\u00f3ria. \u201cOs danos decorrentes s\u00e3o in\u00fameros, desde a redu\u00e7\u00e3o de trabalho\/produ\u00e7\u00e3o decorrendo o preju\u00edzo financeiro, e at\u00e9 mesmo no preju\u00edzo de acertos trabalhistas na dispensa de muitos funcion\u00e1rios em sequ\u00eancia\u201d, afirma.<\/p>\n

A fim de combater esse problema, o governo federal estuda algumas mudan\u00e7as na legisla\u00e7\u00e3o brasileira para reduzir a rotatividade no mercado de trabalho, j\u00e1 que ela eleva os gastos p\u00fablicos com seguro-desemprego. A proposta mais adiantada \u00e9 a de emitir taxas extras \u00e0s empresas que apresentarem um n\u00edvel de demiss\u00f5es maior que o do setor no qual se encaixa. Por outro lado, avalia-se a possibilidade de gerar descontos para o empregador que mantiver baixo \u00edndice de turnover.<\/p>\n

A iniciativa do governo \u00e9 importante, para Miguel, pois \u201ca baixa rotatividade resulta em uma equipe mais competente, eficaz e compromissada com as vis\u00f5es do empres\u00e1rio, o que acarretar\u00e1 um bom impacto nas vendas, procedimentos e at\u00e9 mesmo em seu faturamento\u201d, afirma.<\/p>\n

Ele aponta, ainda, as principais estrat\u00e9gias para manter o turnover baixo. Al\u00e9m de oferecer planos de carreira, reconhecimento do desempenho dos funcion\u00e1rios, carta de valores com a vis\u00e3o e a miss\u00e3o da empresa e um ambiente agrad\u00e1vel aos colaboradores, \u00e9 importante manter reuni\u00f5es peri\u00f3dicas com eles \u2013 semanais ou quinzenais. \u201cExistem empresas que t\u00eam a pr\u00e1tica de realizar reuni\u00f5es di\u00e1rias de 10 a 15 minutos, apenas para ter uma pol\u00edtica de feedback e de ouvir o que pensam seus funcion\u00e1rios\u201d, diz Miguel.<\/p>\n

A baixa rotatividade de pessoal pode, sim, gerar crescimento financeiro, de acordo com Miguel. Isso acontece porque a equipe de funcion\u00e1rios se torna mais treinada e focada para auxiliar a empresa no desenvolvimento da produtividade e no crescimento financeiro, \u201cevitando perdas com tempos de treinamento e na busca de novos profissionais que se encaixem no perfil das vagas em aberto\u201d, finaliza.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Dentro da meta<\/p>\n

A Gelita, companhia mundial que fornece prote\u00ednas de col\u00e1geno para as ind\u00fastrias de alimentos, sa\u00fade e nutri\u00e7\u00e3o, produtos farmac\u00eauticos e diversas outras aplica\u00e7\u00f5es t\u00e9cnicas, tem base anual de turnover inferior a 1%. A empresa conta com funcion\u00e1rios com mais de 30 anos de casa, al\u00e9m dos que est\u00e3o quase completando esse tempo. \u201cA taxa de rotatividade de funcion\u00e1rios dentro da Gelita \u00e9 muito baixa\u201d, diz Jeff Tolsma, vice-presidente de recursos humanos das Am\u00e9ricas na empresa.<\/p>\n

O objetivo da Gelita \u00e9 manter o turnover neste n\u00edvel ou pr\u00f3ximo a ele, nos anos seguintes. Para isso, a empresa criou uma pesquisa de satisfa\u00e7\u00e3o para os funcion\u00e1rios, por meio da qual foi poss\u00edvel obter o feedback sobre a forma dos processos \u2013 os que funcionam e os que n\u00e3o funcionam \u2013 e busca melhorias para todos. \u201cA Gelita est\u00e1 sempre interessada nas opini\u00f5es dos funcion\u00e1rios, al\u00e9m de estar preocupada em manter a qualidade do ambiente de trabalho\u201d, diz Tolsma. Segundo ele, a companhia realiza, ainda, reuni\u00f5es internas regulares e atividades de integra\u00e7\u00e3o. \u201cDesta forma, conseguimos um ambiente agrad\u00e1vel de amizade e de comunidade entre todos\u201d, completa.<\/p>\n

Tolsma acredita que o fato da Gelita desenvolver uma cultura de trabalho em equipe permite que os colaboradores se sintam parte da organiza\u00e7\u00e3o. \u201cIsso acaba influenciando de forma indireta no sucesso global da empresa\u201d.<\/p>\n

De acordo com ele, manter a taxa de turnover baixa \u00e9 importante para os neg\u00f3cios de qualquer companhia. \u201cNo caso da Gelita, percebemos que esta baixa rotatividade ajuda a manter a organiza\u00e7\u00e3o viva e revigorada com novas ideias, pois os funcion\u00e1rios se sentem comprometidos com seu trabalho e, consequentemente, com os resultados gerados a partir desse empenho coletivo\u201d, afirma Tolsma.<\/p>\n

Por outro lado, n\u00edveis de rotatividade de pessoal elevados geram o efeito contr\u00e1rio, segundo Tolsma, pois criam a sensa\u00e7\u00e3o de instabilidade ou de falta de continuidade \u2013 at\u00e9 mesmo para os funcion\u00e1rios que trabalham na empresa h\u00e1 um bom tempo, que podem se sentir desmotivados a permanecer no local. \u201cO processo acaba sendo recorrente, afetando assim a companhia no resultado geral de seus neg\u00f3cios\u201d, ressalta.<\/p>\n

A Gelita obteve um crescimento est\u00e1vel ao longo dos \u00faltimos anos, de acordo com Tolsma. \u201cApesar dos muitos desafios econ\u00f4micos enfrentados por grande parte das ind\u00fastrias do segmento, podemos considerar que o ano foi muito produtivo e temos uma proje\u00e7\u00e3o positiva para 2013, com novas estrat\u00e9gias de neg\u00f3cios e a\u00e7\u00f5es de marketing e comunica\u00e7\u00e3o, de forma global\u201d, afirma.<\/p>\n

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Est\u00edmulo aos funcion\u00e1rios<\/p>\n

A MegaMatte, rede de franquias especializada em lanches saud\u00e1veis, tem taxa de rotatividade de pessoal de 40% ao ano. Segundo F\u00e1tima Rocha, diretora-executiva da empresa, \u00e9 objetivo da MegaMatte diminuir esse percentual, \u201coferecendo benef\u00edcios e melhorias nas condi\u00e7\u00f5es de trabalho do colaborador\u201d.<\/p>\n

Para isso, uma das estrat\u00e9gias utilizadas pela rede \u00e9 o oferecimento regular de cursos para franqueados e colaboradores, sem custos adicionais. O primeiro deles \u00e9 o PROCNF \u2013 Programa de Capacita\u00e7\u00e3o de Novos Franqueados, realizado por franqueados e operadores. \u201cAntes de abrir a loja, estes aprendem todas as atividades da franquia – atendimento, caixa, prepara\u00e7\u00e3o de salgados e sucos -, al\u00e9m de aprender quest\u00f5es de gest\u00e3o, lideran\u00e7a, equipe e feedback\u201d, explica F\u00e1tima. H\u00e1 tamb\u00e9m o PROEXA \u2013 Programa de Excel\u00eancia em Atendimento, voltado principalmente para operadores e gerentes, al\u00e9m de outros colaboradores. \u201cEsse curso tem o intuito de ajudar a melhorar o atendimento da franquia, passando por t\u00f3picos como relacionamento entre a equipe, at\u00e9 como a melhor maneira de receber clientes\u201d, diz. Para reciclar e relembrar o que foi ensinado no PROCNF, a MegaMatte oferece o PROREC \u2013 Programa de Reciclagem, ministrado uma vez ao ano e destinado a balconistas, operadores de caixas, forneiros e suqueiros da rede. H\u00e1, ainda, o PROGEM \u2013 Programa de Gest\u00e3o em Pessoas, realizado somente por operadores e gerentes. \u201cAl\u00e9m disso, nas lojas pr\u00f3prias, trabalhamos com a participa\u00e7\u00e3o nos resultados, a fim de estimular o funcion\u00e1rio, fazendo com que ele se sinta parte do sucesso da MegaMatte\u201d, afirma F\u00e1tima.<\/p>\n

Ela diz que o baixo turnover gera uma equipe mais integrada e, consequentemente, um melhor entrosamento entre os funcion\u00e1rios, \u201co que contribui para um melhor atendimento ao p\u00fablico e fideliza\u00e7\u00e3o dos clientes\u201d, completa. J\u00e1 a alta rotatividade de pessoal determina um alto custo de treinamento das novas equipes, al\u00e9m de gerar baixa na qualidade do servi\u00e7o.<\/p>\n

Em 2011, a MegaMatte cresceu 26% em faturamento, em rela\u00e7\u00e3o ao ano anterior. \u201cA previs\u00e3o para o pr\u00f3ximo ano \u00e9 de 33%\u201d, finaliza F\u00e1tima.<\/p>\n

Participa\u00e7\u00e3o dos colaboradores<\/p>\n

A LC Restaurantes, empresa especializada em alimenta\u00e7\u00e3o para coletividades, fundada em 1989, apresenta taxa mensal de rotatividade de colaboradores em torno de 10%. Segundo a gerente de RH Renata Silva, o objetivo da companhia \u00e9 ret\u00ea-los por meio de uma melhor gest\u00e3o de pessoas, favorecendo, desta forma, \u201co desenvolvimento profissional da empresa\u201d, diz.<\/p>\n

Para manter o n\u00edvel de turnover dentro da meta, a LC Restaurantes investe na forma\u00e7\u00e3o de l\u00edderes na gest\u00e3o de pessoas, a fim de aprimorar os processos de integra\u00e7\u00e3o, acolhimento e desenvolvimento profissional dos colaboradores.<\/p>\n

Segundo Renata, uma das estrat\u00e9gias mais importantes da companhia nesse sentido foi a cria\u00e7\u00e3o do programa \u201cIdeias Produtivas\u201d, em outubro de 2005, que transforma as opini\u00f5es dos colaboradores em projetos efetivos para a empresa. \u201cCom o objetivo de incentivar os colaboradores na busca de sugest\u00f5es que tragam inova\u00e7\u00f5es nos procedimentos e\/ou redu\u00e7\u00e3o de custos, o programa Ideias Produtivas se tornou um est\u00edmulo para que os funcion\u00e1rios expressem suas opini\u00f5es e auxiliem a proporcionar melhorias internas\u201d, explica. Ela conta que, desde a cria\u00e7\u00e3o do programa, foram recebidas 216 ideias e sugest\u00f5es, que incluem novas receitas, altera\u00e7\u00f5es ou implementa\u00e7\u00f5es em procedimentos operacionais e administrativos da LC Restaurantes. \u201cDessas ideias sugeridas, 63 foram, de fato, aproveitadas e implantadas. Acreditamos que, por eles estarem envolvidos diretamente com a rotina da empresa, s\u00e3o capazes de identificar melhor o que pode ser aperfei\u00e7oado, implantado ou mudado\u201d, diz. Al\u00e9m disso, segundo Renata, o Ideias Produtivas \u00e9 uma oportunidade de os colaboradores participarem ativamente da evolu\u00e7\u00e3o e crescimento da companhia e entenderem que s\u00e3o fundamentais para que isso aconte\u00e7a. \u201cE, justamente por acreditarmos na import\u00e2ncia deste envolvimento, incentivamos, cada vez mais, a participa\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios neste programa, que s\u00f3 tem trazido melhorias a todos na empresa\u201d, completa.<\/p>\n

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De acordo com Renata, o baixo \u00edndice de turnover proporciona muitos benef\u00edcios, como a forma\u00e7\u00e3o de uma equipe mais coesa, capaz de produzir melhores resultados operacionais, custos e atendimento ao cliente. Al\u00e9m disso, os gastos com demiss\u00f5es e uniformes s\u00e3o reduzidos, o que contribui com o aumento do faturamento da empresa. \u201cCom a baixa rotatividade, n\u00e3o h\u00e1 preju\u00edzos\u201d, afirma. Por outro lado, a alta rotatividade gera, segundo ela, retrabalho, desmotiva\u00e7\u00e3o na equipe, quebra de rotina e dos planos de treinamento.<\/p>\n

A LC Restaurantes atende, atualmente, cerca de 200 clientes. No ano passado, a empresa cresceu 35% e a expectativa para este ano \u00e9 de 60% de crescimento.<\/p>\n

Bom para trabalhar<\/p>\n

A Apetit Servi\u00e7os de Alimenta\u00e7\u00e3o, especializada na \u00e1rea de administra\u00e7\u00e3o de restaurantes coletivos para v\u00e1rios segmentos, foi fundada em 1989. De acordo com Cl\u00e1udio Cartaxo, Gerente de Recursos Humanos, \u201ca companhia acredita que, para manter o turnover controlado, \u00e9 necess\u00e1rio realizar um conjunto de a\u00e7\u00f5es e boas pr\u00e1ticas, desde o recrutamento e a sele\u00e7\u00e3o eficaz, feitos com base nos valores da organiza\u00e7\u00e3o e dos perfis de cargos\u201d, afirma.<\/p>\n

Para isso, s\u00e3o v\u00e1rias as estrat\u00e9gias adotadas pela empresa. Uma delas \u00e9 o investimento na capacita\u00e7\u00e3o e desenvolvimento de lideran\u00e7as \u2013 j\u00e1 que essas pessoas s\u00e3o as respons\u00e1veis pelo cuidado com os colaboradores -, por meio do PAD \u2013 Programa Apetit de Desenvolvimento e do PAR \u2013 Planejamento Anual do Restaurante, realizados em parceria com a Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral.<\/p>\n

A empresa realiza, ainda, reuni\u00f5es mensais de alinhamento com os gerentes, a fim de manter a cultura organizacional baseada em quatro pilares de sustenta\u00e7\u00e3o: Clientes, Resultado, Qualidade e Pessoas. \u201cEscutar e inspirar nossos colaboradores tamb\u00e9m s\u00e3o pr\u00e1ticas da Apetit\u201d, afirma Cartaxo. Segundo ele, por meio do Programa Nosso Dia, a companhia tem feito o devido alinhamento cultural e criado oportunidades de escuta dos funcion\u00e1rios. Al\u00e9m disso, a empresa preza pelo cuidado com as pessoas, que se reflete desde a contrata\u00e7\u00e3o e se d\u00e1 por meio da integra\u00e7\u00e3o, envio constante de feedbacks e pol\u00edtica de remunera\u00e7\u00e3o e benef\u00edcios. \u201c\u00c9 premissa da organiza\u00e7\u00e3o agradecer e celebrar os resultados e conquistas com todos os colaboradores, reconhecendo, desta forma, a dedica\u00e7\u00e3o e o comprometimento de todos\u201d, acrescenta Cartaxo.<\/p>\n

Ele conta que uma prova do compromisso da Apetit para com os colaboradores foi a conquista, este ano, do pr\u00eamio Great Place to Work, que contempla as 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil. O selo \u00e9 atribu\u00eddo \u00e0s organiza\u00e7\u00f5es reconhecidas por seus funcion\u00e1rios como um bom local para se trabalhar e considera quesitos como confiabilidade e orgulho.<\/p>\n

Cartaxo acredita que o baixo n\u00edvel de rotatividade de pessoal contribui com a redu\u00e7\u00e3o dos custos, manuten\u00e7\u00e3o da cultura organizacional, reten\u00e7\u00e3o do capital intelectual na organiza\u00e7\u00e3o, fideliza\u00e7\u00e3o dos clientes e garantia da qualidade dos processos de produ\u00e7\u00e3o e servi\u00e7os.<\/p>\n

Rotatividade menor,<\/p>\n

produtividade maior<\/p>\n

A Patroni Pizza, rede de pizzarias, possui taxas de rotatividade de pessoal de 10% a 15% ao m\u00eas. De acordo com Marcia Augusto Costa, do setor de RH da empresa, o objetivo \u00e9 baixar o turnover para menos de 5% ao m\u00eas.<\/p>\n

A companhia j\u00e1 utiliza estrat\u00e9gias para isso. \u201cA principal delas \u00e9 a de reconhecimento e respeito aos nossos funcion\u00e1rios. Pesquisas feitas na empresa revelaram que este quesito \u00e9 mais importante para os funcion\u00e1rios que o sal\u00e1rio, item que ficou em segundo lugar\u201d, afirma Marcia. A Patroni Pizzas aplica tamb\u00e9m uma pol\u00edtica salarial constantemente atualizada, executando o plano de carreira vigente na empresa, \u201cque compreende promo\u00e7\u00f5es em todas as \u00e1reas, desde o ch\u00e3o de loja at\u00e9 os n\u00edveis de coordena\u00e7\u00e3o e diretorias\u201d, completa.<\/p>\n

Al\u00e9m disso, a presid\u00eancia da rede realiza reuni\u00f5es frequentes com gestores de \u00e1reas com corpo diretor, com o objetivo de trein\u00e1-los e dar o feedback do trabalho. \u201cEsse \u00e9 um trabalho corpo a corpo com os gestores para que eles possam multiplicar esse mesmo m\u00e9todo para seus funcion\u00e1rios\u201d, explica Marcia. O presidente da rede, Rubens Augusto, faz reuni\u00f5es e treinamentos tamb\u00e9m com grupos de funcion\u00e1rios. \u201cEles precisam saber que n\u00e3o s\u00e3o apenas um n\u00famero na empresa\u201d, afirma. A empresa realiza, ainda, treinamentos constantes, por meio dos quais acontece a aproxima\u00e7\u00e3o dos setores de DP e RH com as lojas e os demais setores.<\/p>\n

Segundo Marcia, o principal benef\u00edcio da baixa rotatividade de pessoal \u00e9 a alta produtividade. \u201cA perman\u00eancia do funcion\u00e1rio na empresa e o efeito multiplicador que ele produz novos funcion\u00e1rios tamb\u00e9m \u00e9 positivo. Funcion\u00e1rios satisfeitos permanecem no emprego e incorporam a empresa como parte deles\u201d, diz.<\/p>\n

A Patroni Pizza cresceu 52% em 2011 e, de acordo com Marcia, a expectativa para este ano \u00e9 manter o hist\u00f3rico da rede, de 35% ao ano.<\/p>\n

Valoriza\u00e7\u00e3o da equipe<\/p>\n

A Vapza Alimentos S\/A, ind\u00fastria paranaense produtora de alimentos cozidos a vapor e embalados a v\u00e1cuo, possui taxa de rotatividade um pouco vari\u00e1vel, segundo o departamento de Recursos Humanos da empresa. \u201cFica em torno 3% a 4% por m\u00eas\u201d, informa.<\/p>\n

O objetivo da empresa \u00e9 criar novas a\u00e7\u00f5es que possibilitem a redu\u00e7\u00e3o constante do percentual de turnover. \u201cCada vez mais, investimos em treinamentos, capacita\u00e7\u00e3o e conscientiza\u00e7\u00e3o, para que os colaboradores se sintam motivados e valorizados dentro da ind\u00fastria\u201d, afirma o departamento de RH. A Vapza oferece v\u00e1rios tipos de treinamentos, como os que s\u00e3o voltados para as fun\u00e7\u00f5es desempenhadas dentro da companhia e realizados junto a entidades parceiras, como o SENAI (Servi\u00e7o de Aprendizagem Industrial) e o SENAC (Servi\u00e7o Nacional de Aprendizagem Comercial); aqueles relacionados aos procedimentos adotados no processo de produ\u00e7\u00e3o, pautados no Manual de Boas Pr\u00e1ticas de Produ\u00e7\u00e3o e no programa de Procedimento Padr\u00e3o de Higiene Operacional (PPHO); e os treinamentos sobre seguran\u00e7a no trabalho, que abordam a CIPA (Comiss\u00e3o Interna de Preven\u00e7\u00e3o de Acidentes), brigada de inc\u00eandio e forma adequada de utiliza\u00e7\u00e3o de EPI (Equipamento de Prote\u00e7\u00e3o Individual).<\/p>\n

De acordo com o setor, a baixa rotatividade gera maior produtividade e fortalecimento da equipe de colaboradores, al\u00e9m de criar uma imagem positiva da empresa frente aos consumidores. J\u00e1 o alto turnover gera queda na produ\u00e7\u00e3o e eleva os custos de m\u00e3o de obra.<\/p>\n

Em 2011, a Vapza obteve crescimento de 26% e a expectativa para este ano \u00e9 que o avan\u00e7o atinja 45%.<\/p>\n

Estrat\u00e9gias para<\/p>\n

menos rotatividade<\/p>\n

O restaurante Maria das Tran\u00e7as, cuja hist\u00f3ria come\u00e7ou em 1950, possui duas unidades em Belo Horizonte. As taxas de rotatividade de pessoal da casa s\u00e3o, segundo Kleber Teles, do setor de Promo\u00e7\u00e3o e Eventos, muito altas, principalmente na parte de produ\u00e7\u00e3o. O objetivo da empresa, em rela\u00e7\u00e3o a isso, \u00e9 reduzir o turnover ao m\u00ednimo poss\u00edvel.<\/p>\n

Para alcan\u00e7ar a meta, o Maria das Tran\u00e7as busca a utiliza\u00e7\u00e3o de algumas estrat\u00e9gias: \u201cMelhorar a remunera\u00e7\u00e3o e criar incentivos, de forma a tornar a empresa atrativa\u201d, diz Teles. Segundo ele, a baixa rotatividade de funcion\u00e1rios gera uma equipe coesa e bem treinada e, consequentemente, um atendimento de qualidade, com o oferecimento de produtos e servi\u00e7os no padr\u00e3o. A situa\u00e7\u00e3o contr\u00e1ria \u2013 altos n\u00edveis de turnover \u2013 causa erros no atendimento, al\u00e9m de gerar custos elevados com rescis\u00f5es e treinamentos.<\/p>\n

Em 2011, o restaurante, que atende cerca de 10 mil pessoas por m\u00eas, cresceu 11%. \u201cPara 2012, projetamos um crescimento dentro desta mesma faixa, mas esperamos que o final do ano impulsione um crescimento maior\u201d, finaliza Teles.<\/p>\n

Homenagem<\/p>\n

As empresas do Grupo Risotol\u00e2ndia, todos os anos, promovem jantar para premia\u00e7\u00e3o de funcion\u00e1rios que completam 10, 15, 20, 25 ou 30 anos de contrato.<\/p>\n

O \u201cPrata da Casa\u201d, promovido pelas empresas paranaenses Risa Restaurantes Empresariais, Risotol\u00e2ndia Servi\u00e7os de Alimenta\u00e7\u00e3o e CPDA, quem em 2013 comemoram 60 anos no mercado de refei\u00e7\u00f5es coletivas, no evento, d\u00e3o bonifica\u00e7\u00f5es em dinheiro aos vencedores, de acordo com o tempo de casa, al\u00e9m de certificados e outros pr\u00eamios.<\/p>\n

Em 2012, s\u00e3o 34 colaboradores que completam 10 anos de empresa. Outros 14 comemoram 15 anos de contrato. Dois funcion\u00e1rios ser\u00e3o homenageados por 20 anos de empresa. Uma colaboradora recebe pr\u00eamio de 30 anos de casa.<\/p>\n

De acordo com Benildes Vieira, gerente de RH, \u201co pr\u00eamio foi pensado para homenagear e reconhecer o trabalho dos colaboradores, que dedicam boa parte do seu tempo, dos seus conhecimentos e das suas habilidades \u00e0 empresa\u201d, diz. \u201cCom certeza \u00e9 estimulante, pois o trabalho recompensado \u00e9 sempre motivador. Isso os estimula a otimizar ainda mais o desempenho profissional, trazendo bons resultados ao grupo\u201d, afirma.<\/p>\n

Conforme Benildes explica, algumas medidas s\u00e3o tomadas para que a rotatividade seja evitada. \u201cComo em todo setor, o nosso tamb\u00e9m tem rotatividade de funcion\u00e1rios. Para amenizar e sempre valorizar o trabalho dos colaboradores, procuramos realizar treinamentos, garantir qualifica\u00e7\u00e3o para todos e valorizar a sua dedica\u00e7\u00e3o e profissionalismo atrav\u00e9s de eventos como o Prata da Casa. Com isso, temos funcion\u00e1rios mais engajados e sempre dispostos a dar o melhor de si em suas fun\u00e7\u00f5es\u201d, finaliza.<\/p>\n

Fonte: http:\/\/www.foodservicenews.com.br\/<\/p>\n

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