Como transformar seu bom restaurante em um ótimo negócio

As pessoas que abrem seu próprio restaurante geralmente possuem uma abundância de características e habilidades altamente desejáveis. Quase sem exceção, esses empresários são otimistas, autoconfiantes, empreendedores, trabalhadores incrivelmente dedicados, criativos e voltados para a ação. Os donos de restaurantes empreendedores geralmente brincam dizendo que eles são “chefes, cozinheiros e lavadores de pratos”. Em outras palavras, eles fazem tudo.

Mesmo que os donos de restaurantes exibam essas características consistentes, não é segredo que muitos novos donos de restaurantes se veem diante de desafios moderados e até severos para transformar seus restaurantes em um negócio de sucesso. Simplificando, o problema é que eles precisam se concentrar mais em seu papel como “chefe” e menos em ser cozinheiro e lavador de pratos.

Quando você fica preso nas operações do dia-a-dia, pode perder de vista a eficácia estratégica de marketing, das finanças e das operações, o que acaba influenciando na rentabilidade. Neste artigo, discutiremos como se “promover” a diretor do seu restaurante. Em suma, você verá como manter seu olho no quadro geral e criar um sistema que garanta que seu restaurante funcione da maneira que você quer, sem ter que atender a todos os detalhes.

Os benefícios em se dedicar à gestão são significativos. Como diretor, você será mais capaz de tomar as principais decisões que gerarão vendas, criarão eficiência e alavancarão recursos de maneira otimizada. Como bônus, você estará melhor posicionado para expandir sua operação para uma segunda ou terceira unidade, ou até mesmo franquear seu conceito.

Saber como “administrar um restaurante” não é suficiente

Muitas pessoas que abrem um restaurante não entendem completamente o papel que devem desempenhar como dono. Eles estão convencidos de que gerenciar ou executar as funções operacionais em um restaurante é tudo o que é necessário para criar uma operação lucrativa. Um bom exemplo é o chef que abre seu próprio bistrô ou o gerente do restaurante que cria guarda um capital e cria seu próprio restaurante. Eles estão confiantes de que, como sabem “administrar um restaurante”, sabem como construir um negócio de sucesso. Isso não poderia estar mais longe da verdade e é a suposição fatal por trás do fracasso ou da falta de sucesso em muitos empreendimentos independentes de restaurantes. Um dos problemas de ser dono de um restaurante e saber administrar um restaurante é que você acaba constantemente “dirigindo o restaurante”. Quanto mais um restaurante depende da participação do proprietário nas funções operacionais do restaurante, maior o risco de falha. Quando o proprietário não consegue se separar das atividades diárias de funcionamento do restaurante, ele geralmente não consegue fazer as coisas necessárias para alavancar mais o negócio.

Duas grandes lições de Ray Kroc, fundador do McDonald’s

Você pode se perguntar o que um dono de restaurante poderia aprender com o homem que criou o império McDonald’s. O que você poderia ter em comum com uma grande corporação que atende milhões de clientes por dia em mais de 30.000 restaurantes em todo o mundo?

Do ponto de vista organizacional, você pode não ter muito em comum com o McDonald’s, no entanto, a abordagem engenhosa e os princípios norteadores de Ray Kroc não são apenas relevantes, mas fornecem preciosidades que todo dono de restaurante deve conhecer e aplicar. Sua liderança e senso de negócios ajudaram a tornar o McDonald’s a maior cadeia de restaurantes de todos os tempos e transformaram mais pessoas (seus franqueados) em milionários do que qualquer outra organização na história. A maneira como Ray Kroc conseguiu construir uma operação de negócios tão massiva e extremamente lucrativa em um intervalo de tempo relativamente curto certamente merece nossa atenção.

Primeiro, trabalhe com os negócios Quando Ray Kroc garantiu os direitos de franquias do McDonald’s em meados da década de 1950, ele não foi trabalhar no restaurante. Ele foi trabalhar “no” negócio. Para Kroc, o primeiro restaurante do McDonald’s era um modelo ou protótipo que poderia ser reproduzido repetidas vezes em cidades e vilarejos de todo o país.

Em vez de pessoalmente arregaçar as mangas e comandar o primeiro McDonald’s, ele começou o processo de analisar todas as funções operacionais daquele restaurante, desde a compra até a preparação, a cozinha e a limpeza, e assim por diante. Sem mudar a essência do conceito, ele fez refinamentos e começou a desenvolver um conjunto abrangente de padrões e procedimentos, um sistema, por assim dizer, para administrar uma barraca de hambúrgueres “do jeito do McDonald’s”.

Depois que Kroc completou seu primeiro objetivo de construir um conjunto completo de instruções para operar um restaurante McDonald’s, ele passou para a próxima fase de seu plano. Ele agora era capaz de mostrar aos outros – neste caso, franqueados – exatamente como administrar um restaurante McDonald’s de uma maneira sistemática e comprovada que praticamente assegurava seu sucesso.

Ele entendeu que ele não estava apenas vendendo hambúrgueres e batatas fritas. Na verdade, seu principal produto era o negócio, uma franquia do McDonald’s. Seus principais clientes não eram as pessoas que compravam os hambúrgueres, mas as pessoas que pagariam pelo direito de possuir e operar um restaurante do McDonald’s (os franqueados). Para convencer as pessoas à procura de oportunidades de negócios para escolher um McDonald’s em vez de outra franquia ou qualquer outra empresa para esse assunto, ele teve que fazer a melhor oportunidade de negócio disponível. Sua concorrência não era de outros restaurantes, mas de outras oportunidades de negócios.

Segundo, o “sistema” é a solução Para ter alguma chance de perceber sua visão de uma empresa com centenas e até milhares de lanchonetes, Kroc sabia que todos os restaurantes precisavam ser operados exatamente da mesma maneira. Ele exigiu que cada novo franqueado frequentasse a Hamburger University da corporação para aprender o “sistema” ou a maneira de fazer negócios do McDonald’s, independentemente de sua experiência. Após a inauguração, cada franqueado sabia exatamente como operar um restaurante McDonald’s. Foi-lhes dito que operassem seus restaurantes “exatamente” dessa maneira porque “funcionou”. Se um franqueado se desviasse do sistema de alguma forma, arriscava perder sua franquia. Kroc acreditava que “o sistema” era a chave para criar um negócio de sucesso.

Outra razão para ter um sistema é que é a única maneira de obter resultados extraordinários das pessoas comuns. Os restaurantes não podem pagar e realmente não precisam de pessoas extraordinárias, mas precisam de um excelente sistema.

Por que mais de 40 milhões de pessoas vão ao McDonald’s todos os dias? Eles não vão lá apenas para comer sanduíche. Não, eles buscam consistência e previsibilidade. Eles sabem exatamente o que vão conseguir, independentemente do restaurante McDonald’s que visitem. Você só pode criar consistência e previsibilidade, os dois fatores mais importantes em qualquer negócio, com um bom sistema.

Essa abordagem de sistemas para operar uma empresa não se aplica apenas a empresas franqueadas. Um bom sistema funciona em qualquer lugar e você tem que ter um bom sistema para operar um restaurante de sucesso, pois há tantas variáveis ​​e funções que precisam ser executadas da mesma maneira, a cada vez, com todos os clientes. Sem um sistema, é quase impossível para os funcionários criar uma experiência consistente e previsível para seus convidados repetidamente.

Com um sistema, um restaurante se torna um recurso valioso por si só porque tem a capacidade de produzir resultados consistentes e fazer isso com ou sem o envolvimento constante e direto do proprietário. A propósito, quando foi a última vez que você viu o dono de uma franquia do McDonald’s trabalhando no restaurante?

Por outro lado, muitos donos de restaurantes próprios nunca param de trabalhar em seu restaurante. Eles começam sendo a principal pessoa no restaurante durante a inauguração, o que, é claro, é compreensível e necessário, mas se eles permanecerem nessa função por meses e até anos depois de um razoável período inicial, o negócio (e o proprietário) sofre.

Quando o proprietário continua intimamente envolvido nas operações do dia-a-dia do restaurante, também não pode funcionar como proprietário. Eles estão mais perto de ser outro funcionário. Claro, o proprietário é o chefe e seu nome está no contrato de locação e no empréstimo bancário, mas além disso, eles estão trabalhando no restaurante da mesma maneira que um funcionário ou o gerente faria.

É importante que os operadores de restaurantes reconheçam as implicações de como eles abordam seus negócios e como eles vêem o papel deles nisso. Se eles estão gastando a maior parte de seu tempo e energia administrando o restaurante, as chances são boas de que seus negócios não estão alcançando seu potencial para o sucesso e eles não têm muita vida fora do restaurante também. A razão pela qual muitos restaurantes têm problemas é que o proprietário não está focado nas funções e atividades que um proprietário precisa fazer para levar o negócio adiante.

Fonte: GR Gestão de Restaurantes

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