Por um turnover cada vez menor

A baixa rotatividade de pessoal é meta das empresas do food service, que ganham em produtividade, crescimento e lucro

A rotatividade de pessoal – também chamada de turnover – é a relação de admissões e desligamentos de profissionais ocorrida em determinado período e pode ser determinada por vários aspectos.

Segundo Heitor Miguel, sócio da consultoria Pedro Miguel Advogados & Associados, vários aspectos podem contribuir com o aumento do turnover, como salários e benefícios pouco atrativos, ambiente de trabalho pouco saudável, falta de um plano de carreira para os funcionários, ausência de incentivos ou planos de metas e de uma carta de valores a ser vivenciada dentro da empresa. “Todos esses aspectos têm peso para um funcionário desistir de um trabalho recém-conquistado”, diz.

A alta rotatividade de pessoal, de acordo com Miguel, pode prejudicar todos os processos de uma empresa, já que essa exerce grande esforço no treinamento de novos funcionários, que demandam um tempo de um a três meses para conseguirem desempenhar suas funções de forma satisfatória. “Os danos decorrentes são inúmeros, desde a redução de trabalho/produção decorrendo o prejuízo financeiro, e até mesmo no prejuízo de acertos trabalhistas na dispensa de muitos funcionários em sequência”, afirma.

A fim de combater esse problema, o governo federal estuda algumas mudanças na legislação brasileira para reduzir a rotatividade no mercado de trabalho, já que ela eleva os gastos públicos com seguro-desemprego. A proposta mais adiantada é a de emitir taxas extras às empresas que apresentarem um nível de demissões maior que o do setor no qual se encaixa. Por outro lado, avalia-se a possibilidade de gerar descontos para o empregador que mantiver baixo índice de turnover.

A iniciativa do governo é importante, para Miguel, pois “a baixa rotatividade resulta em uma equipe mais competente, eficaz e compromissada com as visões do empresário, o que acarretará um bom impacto nas vendas, procedimentos e até mesmo em seu faturamento”, afirma.

Ele aponta, ainda, as principais estratégias para manter o turnover baixo. Além de oferecer planos de carreira, reconhecimento do desempenho dos funcionários, carta de valores com a visão e a missão da empresa e um ambiente agradável aos colaboradores, é importante manter reuniões periódicas com eles – semanais ou quinzenais. “Existem empresas que têm a prática de realizar reuniões diárias de 10 a 15 minutos, apenas para ter uma política de feedback e de ouvir o que pensam seus funcionários”, diz Miguel.

A baixa rotatividade de pessoal pode, sim, gerar crescimento financeiro, de acordo com Miguel. Isso acontece porque a equipe de funcionários se torna mais treinada e focada para auxiliar a empresa no desenvolvimento da produtividade e no crescimento financeiro, “evitando perdas com tempos de treinamento e na busca de novos profissionais que se encaixem no perfil das vagas em aberto”, finaliza.

Dentro da meta

A Gelita, companhia mundial que fornece proteínas de colágeno para as indústrias de alimentos, saúde e nutrição, produtos farmacêuticos e diversas outras aplicações técnicas, tem base anual de turnover inferior a 1%. A empresa conta com funcionários com mais de 30 anos de casa, além dos que estão quase completando esse tempo. “A taxa de rotatividade de funcionários dentro da Gelita é muito baixa”, diz Jeff Tolsma, vice-presidente de recursos humanos das Américas na empresa.

O objetivo da Gelita é manter o turnover neste nível ou próximo a ele, nos anos seguintes. Para isso, a empresa criou uma pesquisa de satisfação para os funcionários, por meio da qual foi possível obter o feedback sobre a forma dos processos – os que funcionam e os que não funcionam – e busca melhorias para todos. “A Gelita está sempre interessada nas opiniões dos funcionários, além de estar preocupada em manter a qualidade do ambiente de trabalho”, diz Tolsma. Segundo ele, a companhia realiza, ainda, reuniões internas regulares e atividades de integração. “Desta forma, conseguimos um ambiente agradável de amizade e de comunidade entre todos”, completa.

Tolsma acredita que o fato da Gelita desenvolver uma cultura de trabalho em equipe permite que os colaboradores se sintam parte da organização. “Isso acaba influenciando de forma indireta no sucesso global da empresa”.

De acordo com ele, manter a taxa de turnover baixa é importante para os negócios de qualquer companhia. “No caso da Gelita, percebemos que esta baixa rotatividade ajuda a manter a organização viva e revigorada com novas ideias, pois os funcionários se sentem comprometidos com seu trabalho e, consequentemente, com os resultados gerados a partir desse empenho coletivo”, afirma Tolsma.

Por outro lado, níveis de rotatividade de pessoal elevados geram o efeito contrário, segundo Tolsma, pois criam a sensação de instabilidade ou de falta de continuidade – até mesmo para os funcionários que trabalham na empresa há um bom tempo, que podem se sentir desmotivados a permanecer no local. “O processo acaba sendo recorrente, afetando assim a companhia no resultado geral de seus negócios”, ressalta.

A Gelita obteve um crescimento estável ao longo dos últimos anos, de acordo com Tolsma. “Apesar dos muitos desafios econômicos enfrentados por grande parte das indústrias do segmento, podemos considerar que o ano foi muito produtivo e temos uma projeção positiva para 2013, com novas estratégias de negócios e ações de marketing e comunicação, de forma global”, afirma.

Estímulo aos funcionários

A MegaMatte, rede de franquias especializada em lanches saudáveis, tem taxa de rotatividade de pessoal de 40% ao ano. Segundo Fátima Rocha, diretora-executiva da empresa, é objetivo da MegaMatte diminuir esse percentual, “oferecendo benefícios e melhorias nas condições de trabalho do colaborador”.

Para isso, uma das estratégias utilizadas pela rede é o oferecimento regular de cursos para franqueados e colaboradores, sem custos adicionais. O primeiro deles é o PROCNF – Programa de Capacitação de Novos Franqueados, realizado por franqueados e operadores. “Antes de abrir a loja, estes aprendem todas as atividades da franquia – atendimento, caixa, preparação de salgados e sucos -, além de aprender questões de gestão, liderança, equipe e feedback”, explica Fátima. Há também o PROEXA – Programa de Excelência em Atendimento, voltado principalmente para operadores e gerentes, além de outros colaboradores. “Esse curso tem o intuito de ajudar a melhorar o atendimento da franquia, passando por tópicos como relacionamento entre a equipe, até como a melhor maneira de receber clientes”, diz. Para reciclar e relembrar o que foi ensinado no PROCNF, a MegaMatte oferece o PROREC – Programa de Reciclagem, ministrado uma vez ao ano e destinado a balconistas, operadores de caixas, forneiros e suqueiros da rede. Há, ainda, o PROGEM – Programa de Gestão em Pessoas, realizado somente por operadores e gerentes. “Além disso, nas lojas próprias, trabalhamos com a participação nos resultados, a fim de estimular o funcionário, fazendo com que ele se sinta parte do sucesso da MegaMatte”, afirma Fátima.

Ela diz que o baixo turnover gera uma equipe mais integrada e, consequentemente, um melhor entrosamento entre os funcionários, “o que contribui para um melhor atendimento ao público e fidelização dos clientes”, completa. Já a alta rotatividade de pessoal determina um alto custo de treinamento das novas equipes, além de gerar baixa na qualidade do serviço.

Em 2011, a MegaMatte cresceu 26% em faturamento, em relação ao ano anterior. “A previsão para o próximo ano é de 33%”, finaliza Fátima.

Participação dos colaboradores

A LC Restaurantes, empresa especializada em alimentação para coletividades, fundada em 1989, apresenta taxa mensal de rotatividade de colaboradores em torno de 10%. Segundo a gerente de RH Renata Silva, o objetivo da companhia é retê-los por meio de uma melhor gestão de pessoas, favorecendo, desta forma, “o desenvolvimento profissional da empresa”, diz.

Para manter o nível de turnover dentro da meta, a LC Restaurantes investe na formação de líderes na gestão de pessoas, a fim de aprimorar os processos de integração, acolhimento e desenvolvimento profissional dos colaboradores.

Segundo Renata, uma das estratégias mais importantes da companhia nesse sentido foi a criação do programa “Ideias Produtivas”, em outubro de 2005, que transforma as opiniões dos colaboradores em projetos efetivos para a empresa. “Com o objetivo de incentivar os colaboradores na busca de sugestões que tragam inovações nos procedimentos e/ou redução de custos, o programa Ideias Produtivas se tornou um estímulo para que os funcionários expressem suas opiniões e auxiliem a proporcionar melhorias internas”, explica. Ela conta que, desde a criação do programa, foram recebidas 216 ideias e sugestões, que incluem novas receitas, alterações ou implementações em procedimentos operacionais e administrativos da LC Restaurantes. “Dessas ideias sugeridas, 63 foram, de fato, aproveitadas e implantadas. Acreditamos que, por eles estarem envolvidos diretamente com a rotina da empresa, são capazes de identificar melhor o que pode ser aperfeiçoado, implantado ou mudado”, diz. Além disso, segundo Renata, o Ideias Produtivas é uma oportunidade de os colaboradores participarem ativamente da evolução e crescimento da companhia e entenderem que são fundamentais para que isso aconteça. “E, justamente por acreditarmos na importância deste envolvimento, incentivamos, cada vez mais, a participação dos funcionários neste programa, que só tem trazido melhorias a todos na empresa”, completa.

De acordo com Renata, o baixo índice de turnover proporciona muitos benefícios, como a formação de uma equipe mais coesa, capaz de produzir melhores resultados operacionais, custos e atendimento ao cliente. Além disso, os gastos com demissões e uniformes são reduzidos, o que contribui com o aumento do faturamento da empresa. “Com a baixa rotatividade, não há prejuízos”, afirma. Por outro lado, a alta rotatividade gera, segundo ela, retrabalho, desmotivação na equipe, quebra de rotina e dos planos de treinamento.

A LC Restaurantes atende, atualmente, cerca de 200 clientes. No ano passado, a empresa cresceu 35% e a expectativa para este ano é de 60% de crescimento.

Bom para trabalhar

A Apetit Serviços de Alimentação, especializada na área de administração de restaurantes coletivos para vários segmentos, foi fundada em 1989. De acordo com Cláudio Cartaxo, Gerente de Recursos Humanos, “a companhia acredita que, para manter o turnover controlado, é necessário realizar um conjunto de ações e boas práticas, desde o recrutamento e a seleção eficaz, feitos com base nos valores da organização e dos perfis de cargos”, afirma.

Para isso, são várias as estratégias adotadas pela empresa. Uma delas é o investimento na capacitação e desenvolvimento de lideranças – já que essas pessoas são as responsáveis pelo cuidado com os colaboradores -, por meio do PAD – Programa Apetit de Desenvolvimento e do PAR – Planejamento Anual do Restaurante, realizados em parceria com a Fundação Dom Cabral.

A empresa realiza, ainda, reuniões mensais de alinhamento com os gerentes, a fim de manter a cultura organizacional baseada em quatro pilares de sustentação: Clientes, Resultado, Qualidade e Pessoas. “Escutar e inspirar nossos colaboradores também são práticas da Apetit”, afirma Cartaxo. Segundo ele, por meio do Programa Nosso Dia, a companhia tem feito o devido alinhamento cultural e criado oportunidades de escuta dos funcionários. Além disso, a empresa preza pelo cuidado com as pessoas, que se reflete desde a contratação e se dá por meio da integração, envio constante de feedbacks e política de remuneração e benefícios. “É premissa da organização agradecer e celebrar os resultados e conquistas com todos os colaboradores, reconhecendo, desta forma, a dedicação e o comprometimento de todos”, acrescenta Cartaxo.

Ele conta que uma prova do compromisso da Apetit para com os colaboradores foi a conquista, este ano, do prêmio Great Place to Work, que contempla as 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil. O selo é atribuído às organizações reconhecidas por seus funcionários como um bom local para se trabalhar e considera quesitos como confiabilidade e orgulho.

Cartaxo acredita que o baixo nível de rotatividade de pessoal contribui com a redução dos custos, manutenção da cultura organizacional, retenção do capital intelectual na organização, fidelização dos clientes e garantia da qualidade dos processos de produção e serviços.

Rotatividade menor,

produtividade maior

A Patroni Pizza, rede de pizzarias, possui taxas de rotatividade de pessoal de 10% a 15% ao mês. De acordo com Marcia Augusto Costa, do setor de RH da empresa, o objetivo é baixar o turnover para menos de 5% ao mês.

A companhia já utiliza estratégias para isso. “A principal delas é a de reconhecimento e respeito aos nossos funcionários. Pesquisas feitas na empresa revelaram que este quesito é mais importante para os funcionários que o salário, item que ficou em segundo lugar”, afirma Marcia. A Patroni Pizzas aplica também uma política salarial constantemente atualizada, executando o plano de carreira vigente na empresa, “que compreende promoções em todas as áreas, desde o chão de loja até os níveis de coordenação e diretorias”, completa.

Além disso, a presidência da rede realiza reuniões frequentes com gestores de áreas com corpo diretor, com o objetivo de treiná-los e dar o feedback do trabalho. “Esse é um trabalho corpo a corpo com os gestores para que eles possam multiplicar esse mesmo método para seus funcionários”, explica Marcia. O presidente da rede, Rubens Augusto, faz reuniões e treinamentos também com grupos de funcionários. “Eles precisam saber que não são apenas um número na empresa”, afirma. A empresa realiza, ainda, treinamentos constantes, por meio dos quais acontece a aproximação dos setores de DP e RH com as lojas e os demais setores.

Segundo Marcia, o principal benefício da baixa rotatividade de pessoal é a alta produtividade. “A permanência do funcionário na empresa e o efeito multiplicador que ele produz novos funcionários também é positivo. Funcionários satisfeitos permanecem no emprego e incorporam a empresa como parte deles”, diz.

A Patroni Pizza cresceu 52% em 2011 e, de acordo com Marcia, a expectativa para este ano é manter o histórico da rede, de 35% ao ano.

Valorização da equipe

A Vapza Alimentos S/A, indústria paranaense produtora de alimentos cozidos a vapor e embalados a vácuo, possui taxa de rotatividade um pouco variável, segundo o departamento de Recursos Humanos da empresa. “Fica em torno 3% a 4% por mês”, informa.

O objetivo da empresa é criar novas ações que possibilitem a redução constante do percentual de turnover. “Cada vez mais, investimos em treinamentos, capacitação e conscientização, para que os colaboradores se sintam motivados e valorizados dentro da indústria”, afirma o departamento de RH. A Vapza oferece vários tipos de treinamentos, como os que são voltados para as funções desempenhadas dentro da companhia e realizados junto a entidades parceiras, como o SENAI (Serviço de Aprendizagem Industrial) e o SENAC (Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial); aqueles relacionados aos procedimentos adotados no processo de produção, pautados no Manual de Boas Práticas de Produção e no programa de Procedimento Padrão de Higiene Operacional (PPHO); e os treinamentos sobre segurança no trabalho, que abordam a CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes), brigada de incêndio e forma adequada de utilização de EPI (Equipamento de Proteção Individual).

De acordo com o setor, a baixa rotatividade gera maior produtividade e fortalecimento da equipe de colaboradores, além de criar uma imagem positiva da empresa frente aos consumidores. Já o alto turnover gera queda na produção e eleva os custos de mão de obra.

Em 2011, a Vapza obteve crescimento de 26% e a expectativa para este ano é que o avanço atinja 45%.

Estratégias para

menos rotatividade

O restaurante Maria das Tranças, cuja história começou em 1950, possui duas unidades em Belo Horizonte. As taxas de rotatividade de pessoal da casa são, segundo Kleber Teles, do setor de Promoção e Eventos, muito altas, principalmente na parte de produção. O objetivo da empresa, em relação a isso, é reduzir o turnover ao mínimo possível.

Para alcançar a meta, o Maria das Tranças busca a utilização de algumas estratégias: “Melhorar a remuneração e criar incentivos, de forma a tornar a empresa atrativa”, diz Teles. Segundo ele, a baixa rotatividade de funcionários gera uma equipe coesa e bem treinada e, consequentemente, um atendimento de qualidade, com o oferecimento de produtos e serviços no padrão. A situação contrária – altos níveis de turnover – causa erros no atendimento, além de gerar custos elevados com rescisões e treinamentos.

Em 2011, o restaurante, que atende cerca de 10 mil pessoas por mês, cresceu 11%. “Para 2012, projetamos um crescimento dentro desta mesma faixa, mas esperamos que o final do ano impulsione um crescimento maior”, finaliza Teles.

Homenagem

As empresas do Grupo Risotolândia, todos os anos, promovem jantar para premiação de funcionários que completam 10, 15, 20, 25 ou 30 anos de contrato.

O “Prata da Casa”, promovido pelas empresas paranaenses Risa Restaurantes Empresariais, Risotolândia Serviços de Alimentação e CPDA, quem em 2013 comemoram 60 anos no mercado de refeições coletivas, no evento, dão bonificações em dinheiro aos vencedores, de acordo com o tempo de casa, além de certificados e outros prêmios.

Em 2012, são 34 colaboradores que completam 10 anos de empresa. Outros 14 comemoram 15 anos de contrato. Dois funcionários serão homenageados por 20 anos de empresa. Uma colaboradora recebe prêmio de 30 anos de casa.

De acordo com Benildes Vieira, gerente de RH, “o prêmio foi pensado para homenagear e reconhecer o trabalho dos colaboradores, que dedicam boa parte do seu tempo, dos seus conhecimentos e das suas habilidades à empresa”, diz. “Com certeza é estimulante, pois o trabalho recompensado é sempre motivador. Isso os estimula a otimizar ainda mais o desempenho profissional, trazendo bons resultados ao grupo”, afirma.

Conforme Benildes explica, algumas medidas são tomadas para que a rotatividade seja evitada. “Como em todo setor, o nosso também tem rotatividade de funcionários. Para amenizar e sempre valorizar o trabalho dos colaboradores, procuramos realizar treinamentos, garantir qualificação para todos e valorizar a sua dedicação e profissionalismo através de eventos como o Prata da Casa. Com isso, temos funcionários mais engajados e sempre dispostos a dar o melhor de si em suas funções”, finaliza.

Fonte: http://www.foodservicenews.com.br/